Der ajura QuickCheck

Haben Sie sich folgende Fragen auch schon mal gestellt: Was machen wir gut? Wie können wir noch wirtschaftlicher werden? Wo stecken Potenziale?

Der ajura QuickCheck hilft Ihnen, diese Fragen zu beantworten. Wir analysieren Ihr Unternehmen innerhalb von nur wenigen Tagen (ggf. nur 1 Tag)! Sie wissen wo Sie stehen und erhalten sofort umsetzbare (vorläufige) Handlungsempfehlungen! Mit unseren individuellen ajura QuickChecks für alle Kompetenzbereiche zeigen wir Ihnen auf Wunsch die wichtigsten Handlungsbedarfe und Lösungsansätze auf.

Anstelle einer klassischen Unternehmensberatung erhalten Sie schnelle und konkrete praktische Unterstützung. Der ajura QuickCheck ist das ideale Instrument für den Mittelstand aus dem verarbeitenden Gewerbe, Handwerk oder Dienstleistungssektor. Schnell, fundiert und einfach.

Den ajura QuickCheck können Sie wahlweise in drei unterschiedlich umfangreichen Ausprägungsstufen anfordern und durchführen:

 

FREI (KOSTENLOS)

  • Quick Check light
  • Gemeinsames Arbeits-Meeting mit GL (Umfang 2-3 Std.)

STANDARD

  • Quick Check 
  • Gemeinsamer Workshop mit GL und Mitarbeitern
  • Bericht (Schwerpunkte)

PREMIUM

  • Quick Check
  • Bericht (detailliert)
  • Expertengespräch (dialogorientiert)
  • Optional mit Umsetzungsbegleitung

Ihr Unternehmen im Fokus

Ein ganzheitlicher Ansatz ergibt ein vollständiges Bild Ihres Unternehmens und dadurch auch eine detaillierte Ursachenanalyse. Fehlinterpretationen werden durch die Einbeziehung möglichst vieler interner und externer Faktoren vermieden.

Das Unternehmensumfeld ist einer dieser Faktoren. Wir suchen nach Ihrer Position im Wettbewerb, Ihren Mitbewerbern und analysieren die Potenziale Ihres Netzwerks.

Die Branche spielt ebenso eine Rolle. Der Markt, Ihre Produkte und Ihre Strategie zur Markterschließung stehen dabei im Mittelpunkt.

Zudem erfassen wir vorhandene Strukturen und Prozesse in Ihrem Unternehmen und zeigen Optimierungsmöglichkeiten auf. Ziel ist es, Ihre Geschäftsprozesse zu syste-matisieren, zu standardisieren und zu harmonisieren sowie Ihren End-to-End-Kern-prozess (Auftragsabwicklung) stärker an den Bedürfnissen des Kunden auszurichten.

Management und Personal fließen ebenfalls in das ganzheitliche Vorgehen ein. Dazu gehören Entscheidungswege, Führungsstil und Personalentscheidungen in Ihrem Unternehmen (z.B. Unternehmenskultur und Mitarbeiterentwicklung und -förderung).

Fazit: 

Der QuickCheck beschränkt sich nicht bloß auf reine Zahlen. Wir nehmen eine ganzheitliche Perspektive ein und beziehen möglichst alle relevanten Faktoren Ihres Unternehmens in die Analyse ein!

 

 

Die Analyse

Sie möchten wissen, wie der ajura QuickCheck abläuft? Hier finden Sie mehr Informationen dazu:

Während unserer Analyse ist es uns wichtig, im ständigen Austausch mit Ihnen und Ihren Mitarbeitern zu stehen. Am Anfang des QuickChecks steht das Gespräch mit der Geschäftsleitung, in welchem die grundlegende Vorgehensweise vorgestellt und besprochen wird.

Die Kurzanalyse basiert auf den IST-Daten der unterschiedlichen Geschäftsbereiche wie z.B.: Management, Produktion, Marketing, Vertrieb, Controlling Einkauf und Personal. Die Ergebnisse fassen wir für Sie zusammen und präsentieren Sie Ihnen in einem Kurzbericht.

Teil des Kurzberichts ist in jedem Fall eine Stärken/Schwächen-Analyse Ihres Unternehmens. Praxisbeispiele zur SWOT-Analyse finden Sie weiter unten.

Aus den Ergebnissen der Kurzanalyse schlagen wir Ihnen weitere Maßnahmen vor. Gerne begleiten wir Sie auch bei der Umsetzung der geplanten Schritte!

 

SWOT-Analyse

Zentraler Bestandteil des QuickChecks ist z.B. die SWOT-Analyse. Diese setzt sich aus den Stärken, Schwächen, Chancen (Opportunities), und Risiken (Threats) Ihres Unternehmens zusammen. Anhand der individuellen SWOT-Analyse wird das weitere Vorgehen besprochen und ein Maßnahmenplan erstellt.

Sie möchten wissen, wie eine SWOT-Analyse abläuft? Hier finden Sie zwei Beispiele, wie eine SWOT-Analyse aussehen kann:

Beispiel 1:
Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe

 

Stärken
(Strenghts)

  • Alteingesessenes Familienunternehmen
  • Motivierte Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen identifizieren können
  • Breiter Produktbereich und Produktpalette
 

Chancen
(Opportunities)

  • Standort schafft Raum für Kreativität, Flexibilität und Individualität
  • Führender Hersteller
  • Kaum Wettbewerber
 

Schwächen
(Weaknesses)

  • Produktionsanlagen veraltet und schlecht gewartet
  • Produktionsräume ungepflegt
  • Keine Kostenrechnung
 

Risiken
(Threats)

  • Produktion in Deutschland teuer und überreguliert
  • Nischenprodukte
  • Kleiner Kundenkreis
  • Geringe Zahlungsmoral der Kunden 
 

 

Beispiel 2:
Unternehmen aus der Automotive-Branche

 

Stärken
(Strenghts)

  • Gutes Betriebsklima, flexible und engagierte Mitarbeiter
  • Sehr gute Marktkenntnisse
  • Hervorragende Erfahrungen im Bereich Produktentwicklung
 

Chancen
(Opportunities)

  • Hohe Zahlungsmoral
  • Zukunftsicherer Markt
  • Potential für weitere Entwicklungen
 

Schwächen
(Weaknesses)

  • Liquiditätsprobleme
  • Führungsprobleme
  • Lagerbestand nicht optimal
  • hohe Lagerkosten
 

Risiken
(Threats)

  • Starke Abhängigkeit von einem Kunden (nahezu 50% des Umsatzes)
  • Starker Konkurrenz- uznd Kostendruck in der Branche
 

          Analyse mit dem Business Model Canvas

          – Schlüsselfaktoren für das Geschäftsmodell

          Das Business Model Canvas eignet sich dazu, um sein Geschäftsmodell zu entwickeln. Die Ergebnisse können in den Canvas-Rubriken ausformuliert und durch einen Finanzplan ergänzt werden. Die Ergebnisse können aber auch in den Businessplan einfließen. Er enthält alle wichtigen Überlegungen dazu, wie eine Geschäftsidee in die Tat umgesetzt werden kann.

          Ein Business Model Canvas enthält neun Felder mit Schlüsselfaktoren. Sie müssen mit Inhalt gefüllt und in eine sinnvolle Beziehung zueinander gebracht werden. Bei den Schlüsselfaktoren handelt es sich um:

          • Schlüssel-Partner: Je nach Geschäftsmodell bietet es sich an, eine strategische Partnerschaft einzugehen, um die Effektivität des Unternehmens zu steigern und Risiken auf mehrere Schultern zu verteilen. Frage: Wer kommt als Partner in Frage?
          • Schlüssel-Aktivitäten: Um ein Produkt herzustellen oder eine Leistung zu erbringen, sind bestimmte Tätigkeiten notwendig. Frage: Welches sind die wichtigsten Tätigkeiten, um dieses Geschäftsmodell in die Tat umzusetzen?
          • Nutzen-Versprechen: Jedes Produkt und jede Leistung hat eine Aufgabe: ein Problem des Kunden zu lösen oder ein Bedürfnis zu befriedigen. Jedes Produkt und jede Leistung muss dieses Nutzenversprechen enthalten: neuer, besser, stylischer, günstiger oder einfach nutzerfreundlicher als vergleichbare Angebote zu sein. Frage: Welchen Nutzen haben die Kunden, wenn sie das Produkt oder die Dienstleistung kaufen?
          • Kunden-Beziehung: Kunden können persönlich bedient werden. Sie können auch von Sprachautomaten oder Internet-Software von einer Frage zu einer möglichen Antwort geführt werden. Wie man die Kundenbeziehung gestaltet, ist ein wichtiger Bestandteil des jeweiligen Geschäftsmodells. Frage: Wie können die in Frage kommenden Kunden gewonnen und gebunden werden?
          • Kunden-Arten: Jedes Start-up will ein Produkt oder eine Dienstleistung verkaufen. Als Kunden kommen je nachdem verschiedene Kunden-Arten in Frage: die Masse, eine Nische, diverse Kunden-Segmente. Frage: Welches ist die Kundenzielgruppe?
          • Schlüssel-Ressourcen: Eine Produktion zu bewerkstelligen und eine Dienstleistung zu erbringen, ist nur mit bestimmten Ressourcen möglich: Betriebsstätte, Personal, Startkapital usw. Frage: Welche Ressourcen sind unverzichtbar?
          • Vertriebs- und Kommunikations-Kanäle: Kunden kaufen nur, was sie kennen. Und das, was für sie erreichbar und verfügbar ist. Fragen: Wie erfahren Kunden von dem Angebot? Wie muss der Vertrieb aussehen?
          • Kosten: Jede Produktion und jede Dienstleistung ist mit Kosten verbunden. Sie fallen vor allem für die Aktivitäten, die Ressourcen und für Partner an. Frage: Welches sind die wichtigsten Ausgaben, ohne die das Geschäftsmodell nicht funktionieren würde?
          • Einnahmequellen: Es gibt oft mehrere Wege, mit demselben Angebot Geld zu verdienen. Einmalzahlungen bringen schnell Geld in die Kasse. Abonnenten versprechen dagegen kontinuierliche Einkünfte über längere Zeit. Frage: Woher kommt bei diesem Geschäftsmodell das Geld?

          Beispiel für ein ajura QuickCheck

          Eine erste grobe, aber möglichst offene, klare und aussagefähige Analyse der aktuellen Unternehmenssituation (am Beispiel eines mittelständischen Automobilzulieferers) – teilweise verursacht durch die herausfordernde globale Wettbewerbssituation, aber auch zum Teil hausgemacht (Defizite entstehen oft aufgrund systemischer Faktoren) – ergibt ein erstes (stichpunktartig verkürztes) Bild, z.B. bei folgenden Themen bzw. Problembereichen:

          • Funktionale Sicherheit: Fokus ist bei Neuentwicklungen verstärkt auf Funktionssicherheit, Sicherheitsintegrität und Zuverlässigkeit von Produkten zu richten; Anwendung diverser Methoden zur Beherrschung von Fehlern:
            • Vermeidung systematischer Fehler in der Entwicklung, z.B. Spezifikations- und Implementierungsfehler
            • Überwachung im laufenden Betrieb zur Erkennung von zufälligen Fehlern
            • Sichere Beherrschung von erkannten Fehlern und Übergang in einen vorher als sicher definierten Zustand.
          • Software: Mangelnde Zuverlässigkeit (Qualität) muss verbessert werden – Programme und Algorithmen sollten sicherer, ausgereifter, zuverlässiger und fehlerresistenter werden (bessere und gründlichere Testverfahren), Personalengpass beseitigen.
          • Einkauf: Strategie ändern (Sparen am falschen Ende): Nicht der billigste Lieferant, sondern der zuverlässigste und vertrauenswürdigste mit gutem Preis/Leistungsverhältnis und ausreichender Qualität ist zu bevorzugen; Lieferanten-Entwicklungsaufwand darf nicht unterschätzt werden (zusätzlicher Kostenaufwand neutralisiert günstigen Preis der Zulieferteile); Lieferanten werden oft nicht offiziell beauftragt, um sich alle Türen offen zu halten; das stößt zunehmend auf Unverständnis und Verstimmung bei den ausgewählten Lieferanten.
          • Neuentwicklungen (Innovationen): Kostenreduzierungsprogramme werden teilweise zu früh bei neuentwickelten Komponenten/Teilen angewendet – das stellt einen Unsicherheitsfaktor bei Neuentwicklungen dar. B-Musterteile dürfen nicht wie Serienteile behandelt und an Kunden schon vorab geliefert werden (erhöhtes Qualitätsrisiko).
          • Projektsituation: Zu viele wahllos angenommene Projekte auf ein sinnvolles Maß reduzieren, sich auf das Wesentliche konzentrieren und Personalengpass beseitigen durch realistischere Projektplanung; permanente Grenzsituationen können auf Dauer nicht durch "Feuerwehraktionen" aufgefangen werden – auch wenn es X-mal gutgegangen ist.
          • Unternehmenskultur: Ist zu überdenken und neu zu definieren: Fehlender Teamgeist ("wir und ihr" mit Druckausübung der Führungsebenen auf die unteren, operativen Ebenen), Bereichsegoismen und Teiloptimierung statt das Große Ganze im Auge zu haben, dominieren leider immer noch (siehe Einkauf). Übergeordnete Unternehmenszielsetzung muss für alle Teams, Bereiche und Ebenen verbindlich sein. Wertschöpfung (ohne Verschwendung) ist auf Dauer nur möglich durch wertgeschätzte, motivierte und engagierte Mitarbeiter, denen der Sinn ihres Schaffens klar geworden ist.
          • Prozesse: Mangelnde Prozessdisziplin. Vereinbarte, festgelegte und vorgegebene Prozesse werden manchmal nicht eingehalten (z.B. Supply Chain), da diese oft zu schwerfällig und zeitintensiv sind. Um Projekte zeitnah und ohne große Verzögerungen umsetzen zu können, wird gelegentlich ein direkter und kurzer Kommunikationsweg zum Lieferanten bevorzugt (z.B. Übermittlung sensibler Entwicklungsdaten über unsicheren Emailversand).
          • IT: Erfüllt nur noch bedingt (dringend benötigte) Dienstleistungen. Grund: Chronischer Personalengpass aufgrund unterschätzter strategischer Bedeutung und zu rigider Sparpolitik. Folge: Es hakt an allen Ecken und Enden. Man bedenke: Der CIO ist neben dem CEO als treibende Kraft für die Digitalisierung auf dem Weg zu Industrie 4.0 die wesentliche Person in diesem Prozess; ein CDO als Dirigent/Coach/Verantwortlicher ist jedoch unabdingbar.
          • Kommunikation und Kooperation/Interaktion: Defizitär, zu schwerfällig (über zu viele Umwege), muss verbessert werden (agiler, effizienter, direkter, flexibler). 

          Das Wort Kommunikation kommt aus dem Lateinischen („communicare“) und bedeutet „teilen, mitteilen, teilnehmen lassen, gemeinsam machen, vereinigen“. Kommunikation ist etwas Alltägliches und wird meist nicht hinterfragt. Erst bei Missverständnissen, die durch eine unterschiedlich wahrgenommene Kommunikation entstanden sind, wird überlegt, woran es gelegen hat – am Sender oder am Empfänger? Kommunikation ist also die Kunst, mit Mitarbeitern und Kunden erfolgreich umzugehen, also zu kommunizieren. Dazu sollte man sich einmal folgende Fragen stellen: „Was muss ich tun, um meine Mitarbeiter und meine Kunden für mich zu gewinnen? Wie überzeuge ich meine Mitarbeiter und meine Kunden, um das zu erreichen, was ich will?“

          Kooperation (lateinisch cooperatio ‚Zusammenwirkung‘, ‚Mitwirkung‘) ist das zweckgerichtete Zusammenwirken von Handlungen zweier oder mehrerer Lebewesen, Personen oder Systeme, in Arbeitsteilung, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Ist die wechselseitige Einwirkung der Akteure nicht intentional oder zweckgerichtet, spricht man hingegen von Interaktion. Dieser soziologische Oberbegriff umfasst auch die Formen der Kooperation.

          Sprechen Sie uns bitte an, wenn Sie mit unserem ajura QuickCheck neue Impulse für Ihre Unternehmensentwicklung oder Krisenintervention ermitteln wollen.